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Onde nascem as crises e os incidentes?

Por Wagner Vieira
Analista de Negócios | ITSM Specialist DARYUS

Participo de um grupo de gestores de serviços em TI, experientes e com uma enorme vivência de mercado sobre incidentes relacionados a negócios. Certa vez, falávamos sobre o momento de surgimento de uma crise – o envolvimento das áreas, as conferências realizadas entre os profissionais de vários segmentos, o acionamento das equipes de operações, entre tantos outros fatores envolvidos no contexto.
Nesta conversa, um dos gestores comentava sobre os absurdos vivenciados diariamente – até aí, sabemos que existem atitudes que ocorrem no nosso dia a dia, nada ortodoxas ou que não seriam as melhores soluções a serem tomadas naquele momento – mas o problema se agrava quando conceitos básicos relacionados a processos, atividades e procedimentos não são claros para alguns profissionais, ou quando outros não conseguem compreender a diferença entre gerenciamento e governança, misturando os conceitos e atribuindo atividades, além de papeis e responsabilidades de forma errada. E ainda o mais agravante: uma gama enorme de profissionais que não dão a devida importância às boas práticas, metodologias e frameworks, mais do que testados e validados, não apenas por institutos renomados, mas por uma comunidade internacional, que juntos nos deixaram uma diretriz, um caminho a ser seguido para facilitar nossas tomadas de decisões, soluções e atividades, gerando uma melhoria contínua e valor agregado para os nossos clientes.
Por aí, começam as confusões: os acordos de níveis de serviços e operacionais são quebrados, os indicadores quase explodem, as acusações entre as áreas surgem quase que imediatamente e, por falta de alinhamento e até de conhecimento em alguns momentos, impactamos o negócio, gerando um estresse absurdo entre os envolvidos direta ou indiretamente, além de custos adicionais e desnecessários para a instituição. Mas a questão que quero destacar aqui é “o quanto podemos evitar tudo isso?”.
A verdade é que tudo pode ser evitado com base em conhecimento, indo diretamente na raiz dos problemas e não dando continuamente razão e importância somente aos efeitos da crise.

Visão, estratégia e planejamento mal elaborados
Sempre ouvimos frases como “os usuários nunca sabem realmente o que querem”. Muitas vezes, essa afirmação é dada como forma de acobertar e não assumir um erro cometido. Contudo, em certas situações essa frase e muitas outras com a mesma conotação acabam por se tornar a mais pura verdade. E por que? Porque em muitos momentos a visão da área de negócios não se faz clara e objetiva. Em outras palavras, nossos clientes querem algo para otimizar suas atividades ou mesmo melhorar sua capacitação e seus rendimentos, mas não sabem definir seus objetivos ou se expressar devidamente, obtendo uma visão deturpada ou incompleta dos próprios negócios. Uma percepção incompleta gera estratégias e planejamento também deficientes, refletidos até os últimos resultados.

Uma análise sistêmica equivocada
A ausência de visão, estratégia e planejamento claros e objetivos geram problemas que se propagam para a análise sistêmica. Neste momento, o analista de sistemas deve debater com o analista de negócios ou de requisitos questões pertinentes aos objetivos e necessidades do empreendimento, traduzindo seus requisitos de negócios para requisitos funcionais e técnicos. Caso este levantamento seja feito equivocadamente, a solução será desenhada também erroneamente. Não é preciso aprofundarmos no assunto para sabermos o que ocorrerá quando esta solução for inserida no ambiente de produção – crise, seguida de incidentes.

Uma arquitetura incompleta, um desenvolvimento precário
Em algumas empresas, será o próprio analista de sistemas o responsável por desenhar a arquitetura da solução e até mesmo codifica-la, escolhendo o melhor ambiente para operá-la (linguagem, suíte de desenvolvimento, banco de dados etc). Em muitos outros casos, há o arquiteto de soluções ou de sistemas, responsável por pegar a análise feita anteriormente (funcional, orientada a aspectos ou objetos etc) e, baseado nos requisitos levantados, transformá-los em uma linguagem técnica, elaborando a melhor solução para o ambiente da organização ou do cliente. Entretanto, se a análise sistêmica foi mal feita, seja for falta de requisitos ou por clareza no levantamento feito junto às áreas de negócio, certamente ocorrerá uma conclusão que não atenderá aos requisitos de negócio. Além disso, um desenho mal elaborado ou incompleto irá gerar um desenvolvimento à altura: falho e incompleto.
O quadro pode ser pior, caso a solução já está sendo desenhada e em fase de transição – construção e teste – e se torna necessário regredir no ciclo de desempenho ou mesmo no ciclo de estratégia, porque é constatada uma incompatibilidade entre os requisitos de negócios e de sistemas. Com a aproximação do prazo de entrega final, o desenvolvimento da solução entra em colapso, pois as equipes envolvidas são obrigadas a realizar horas e mais horas adicionais de trabalho, aumentando o custo da solução para a empresa e gerando o que vemos diariamente: configurações de ambientes mal elaboradas e mal executadas, erros banais durante a codificação, profissionais estressados e a total insatisfação do cliente final.

O caos da operação
Aqui entramos no ciclo diário de muitas organizações: soluções mal elaboradas em estágio de produção, repletas de falhas e gerando incontáveis incidentes. Nesta fase, as áreas de negócio já não se encontram amistosas e a TI muitas vezes é responsabilizada por erros diversos. Quando entramos nesse ciclo, nos sentimos de mãos atadas – não há mais tempo, recursos ou orçamento hábil para ajustar o quadro. Acredito que situações como essas são comumente vivenciadas, seja por descuido, mau planejamento, pressa ou até mesmo falta de experiência e maturidade organizacional.

Wagner Vieira
Analista de Negócios | ITSM Specialist DARYUS
CI-SCS, COBIT®, ITIL® Intermediate CPD, ITSM20FB, VERISM™
Profissional em governança e gestão de serviços de TI, com carreira e vivência em análise e arquitetura sistêmica, mapeamento de processos, gestão de conflitos, intermediação entre áreas técnicas e de negócio, geração de novas oportunidades e negócios, geração de artefatos (documentações técnicas, indicadores, status report para executivos, entre outros) e apoio à tomada de decisões estratégicas.

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